“我们遇上了一个特殊的时代，改革开放红利我们抓住了时机，实现了财富积累，但是经济开始回归理性，企业正忙着救火却又不得不面对二代接班传承，这一棒，怎么交接好啊?”一位安徽近六旬茶企老板感慨道。

曾经有个普洱茶茶企负责人说，希望孩子在国外好好读书，未来不要再从事父辈的职业。有次饭后又说，公司发展还可以，行业前景也好，要是放弃太可惜，很希望孩子能留学回来能接班。相信这不是个例，是茶行业调整期的表现之一。

 

二代接班是一个社会问题

中国现在市场主体有6000多万家，其中企业有1400多万家，个体工商户4000多万家。1400多万家企业中，民营企业有1300多万家。如今，民营企业已经成了市场的主体，GDP的贡献超过65%，就业贡献80%。民营企业实际上是创造财富的主体。

当代中国30余年的经济发展史，亦是一部中国家族财富积累史。中国经济正在迎来拐点与转型，家族企业如何与经济发展趋势相得益彰？历经30余年的财富求索，第一代企业家已经陆续达至人生巅峰，第二代企业家正在崛起。

 

麦肯锡研究报告显示，全球家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。

中国的家族企业正在迎来企业接班、家族传承高潮，亦在经受着由此带来的困顿与忧虑。民营企业在国民经济中有着举足轻重的地位，其中，超过85%的民营企业都是家族企业。因此，能否顺利交接班是家族企业在持续成长过程中面临的重要挑战。

 

国外接班启示

在美国，家族企业CEO主要来自家族成员，比例高达93.17%。90.6%的家族企业董事会中有两名以上家族成员，63.6%以上的家族企业董事会有5名以上家族成员。美国只有30%的家族企业能成功地传承给第二代；12%的家族企业能成功地传承给第三代；只有3%的家族企业能成功地传承给第四代。

欧洲虽然与美国同源，但是继承者不直接接班，而是只保留股东阶层权利，管理权还是移交职业经理人。而在日本，家族企业的延续，居主导地位的不是血缘、血脉的延续，而是家名，源于日本的传统文化。日本人更倾向于把家族看成是一个经济生活共同体。

 

中西文化，尤其是财富和家庭的观念存在巨大差异。而香港模式制衡于中西之间，很好的将西方家族办公室与东方观念相结合。虽然目前中国大陆在财富传承方面的税务和法务条款仍需改良，但是无法掩盖内地财富管理的实际需求，而香港模式将会是内地家族财富管理模式的雏形。

企业接班人的传承不仅仅是位子的传递问题，也是企业文化及管理模式的传递。因此，接班人的培养是一个长期的过程。比如，欧洲很多家族企业有家族宪法，用家族宪法管理企业，还有家庭委员会、家族议会，他们来选出人选组成董事会。

 

国外通过一两百年甚至几百年历史的积淀，已经有一个真正的系统存在，而中国家族企业正在用三十年的时间经历着西方家族企业的百年历程，显然，在很多制度安排上，还需要借鉴和准备。

国内实现交接班的几种方式

父子共同创业型

即父子两代人均在企业的成长过程中被公认为是开创者的角色。如：德尔家居董事长汝继勇，帝龙新材董事长姜飞雄，均在公司上市前就已经参与公司管理，共同创业。

 

企业内部培养型 

即让最优秀的继任者脱颖而出，其他兄弟共同管理。如三全食品，长子陈南任董事长，次子陈希任总经理。碧桂园创始人杨国强有三个女儿，董事长位置让给了二女儿杨惠妍。

外部锻炼型 

受青睐的二代出国留学，回国后经过外部锻炼或基层培养再进入家族企业管理层，子女的国际化视野以及不同于父辈传统的管理思路，为企业的转型和国际化带来更多机会。三一重工董事长之子梁在中，新希望刘永好子之女刘畅，宗庆后之女宗馥莉。

 

职业经理人型 

即将股权交给子女，将管理权交给职业经理人。现在也成为企业家们越来越常见的选择。美的集团“掌舵权”交给了职业经理人方洪波手上，而非创始人何亨健之子何剑锋手中。

哪种接班形式孰优孰劣不一而论，目的都是想把多年打拼的家业及优秀企业家精神传承下去。脱离既定传承轨道的也不在少数，海鑫钢铁创始人李海仓之子李兆会不踏实做实业，只想玩资本赚快钱，最终企业破产重整。海翔药业罗邦鹏之子罗煜竑，创始人花了40年，将一个乡镇企业变成一家上市公司，其子只花了不到4年，就将家族公司海翔药业控制权拱手让人，且还“裸退”。一个大写的“惨”字！