在对待“人”这件事上，它们一个推崇家文化，一个向往的是契约文化，一个在全国开了接近 200 家门店、年营收 100 亿，拉动当地人民发家致富，一个则是靠一杯奶盖茶融了 1 亿元巨资，希望跟员工们保持着略微“克制”的距离刚刚好。

它们一个代表的是中国少壮派餐饮企业，稳扎稳打;一个代表的是 90 后年轻派，出其不意。

 

第一，从观念上对比

 海底捞：“家文化能让员工创造更大价值。”中国人真有信仰的不多，家是绝大多数中国人的精神归宿。中国人一生的追求和荣辱都同家连在一起。因此，什么东西同家连在一起，中国人就玩命了。只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。

喜茶：“我不会要求员工做我做不到的事。员工到你公司本来就是来你这儿打工的，他要是能做完美不早就去做老板了?我们公司最大特点就是承担责任，不会把球踢给别人。还有就是，我自己做不到的，也不会让别人来做。”

 

第二，从人才方面对比

海底捞：招人，能吃苦上进就行!新员工最好是出身农村，学历不高，但要肯吃苦，求上进，迫切想要改变现状。鼓励老乡、亲朋好友等相互转介绍。 这是海底捞的员工选拔机制。

喜茶：招人，要能为企业注入新鲜血液。事实上在国外，像硅谷公司是没有哪个员工会长期在一家公司做很多年的，但他们都为公司做出了很大贡献。有些人能力一般但忠诚度很高，有些人能力很强，但忠诚度一般，他有自己的想法，这很正常。如果一个人在一家企业里从20呆到70岁一定就变成了拿资历说话，总有些明明做得不好但又很忠心的人。

 

第三，从企业关注点对比

海底捞：让员工愿意干、用心干，你就赢了!海底捞负责人张勇说：“火锅是低技术含量的行业，怎么端菜、点火、 怎么开门、打招呼，不需要专门技能，一般人稍加培训都能干。只要愿意干，没有干不好的，关键是愿不愿意。大多数服务员是迫于无奈才选择这个待遇低、地位低、劳动强度大的职业，所以干得不好。因此，要想让员工干好这份低技能的工作，关键点不应该放在如何培训员工怎么做这份工作上，而是要放在如何让员工愿意干这份工作上。只要员工愿意干、用心干,你就赢了!”

喜茶：企业应该回到产品和商业模式，而不是人。餐饮行业现在流行的很多东西就是反科学，违反了商业的基本定义。不管是餐饮还是任何行业就是在这个规律之下运作的，所以应该要按照科学的方法去分析。从商业的科学角度来说的话，还是要回归到产品和商业模式，公司的运营以及文化的打造，这不是靠团队的团结一致，又不是打仗。

 

茶周刊观点：只要适合的就是最好的！

导致两种截然不同的文化出现的原因，茶周刊认为有三点。

第一是企业形态。

海底捞做的是火锅，是中餐，消费者评价一顿火锅“好不好吃”往往并不单单取决于好吃一个维度，它还包括了菜品跟消费者的接触面，这里面涉及最多的，就是服务。喜茶做的是20 多元一杯的茶饮，消费者对它评价“好不好喝”的标准往往是口味和调性，它更接近于零售。所以买喜茶的人都习惯外带，即便坐在店里，如果你仔细去观察，也会发现他们并不是好好喝茶，而是拍照。

 

第二是团队构成。

海底捞的员工基本以文化水平不高的熟人为主，并且几乎全部来自农村，但喜茶的员工大部分都是 90后，他们即便学历不高，但大都经历着大城市长期以往的熏陶，互相之间也不认识。前者更需要的是归属感，后者更需要的是灵活的成长空间。

 

第三是创始人。

亲情化管理和流程化制度显然都有它的优势，但也存在弊端，前者由于过分依赖人，容易限制企业的发展速度，而后者更多把人作为模块化的执行工具，则是容易造成体验感的缺失。所以我们看到，海底捞在 2007年时，把过去师傅带徒弟的制度改为了“升迁考”晋升制。 所以我们会看到，喜茶今年在改变形象的节奏上越来越快。

茶周刊看来，海底捞和喜茶的营销模式对当今茶企都有借鉴价值，只要用心，你就是赢家！