2016年，我写了一篇关于茶界礼崩乐坏的文章，一位在深圳做茶的朋友读了，深有同感，其认为，这些年品牌企业主导的全产业链太贪婪，手伸得太长，涸泽而渔，将各个环节的利润吃完吃净，留下一地鸡毛，经销商纷纷反水，越过厂家直接对接茶农或料头，要不是将品牌企业当成自己的代工与定制生产基地……

一地鸡毛，全产业链真经念歪了

茶企全产业链风光不再，不是说茶企不能玩全产业链，而是说曾经虚假繁荣的茶企全产业链战略之终结。在未来，只有建立强大品质供应链的茶企，才谈得上全产业链战略。如同现代战争打的是后勤，目前茶企竞争已经过了小米加步枪的游击战阶段，也过了炒作概念，包装作秀的泡沫年代，而到了告别浮华，沉淀下来苦练内功，靠品质供应链掘金未来的阶段。

 

茶界流行全产业链其实是市场竞争加剧的结果。2009年，茶企纷纷告别过去粗放式小农经济，走上了专业化运作之途。这些有抱负的新一代茶企发现，要真正赢取未来，必须营建一条从茶园到茶杯之完整产业链体系。这其实是用品牌的影响力重构茶园、初制、精制、仓储、渠道与终端所有环节，建立品牌严格把控全产业链之秩序。其出发点无疑是好的，但可惜经念歪了。为什么会念歪了，是因为古纯市场的突然放大，以及消费者与经销商在那个年代对品牌商特别信赖。众所周知，古纯产于深山，远离经销商与消费者，作为一个全新的概念初兴之时，古纯品牌无疑手握解释古纯是什么之信息霸权，下游的渠道与终端自然对做古纯的茶企顶礼膜拜，希冀能取得古纯真经，并分取全新市场的羹汤。而以大益为代表的一二线规模品牌，也利用泡沫经济、礼品经济之盛行，把自己包装得金光闪闪，通过设置各种能让经销商快速赚钱的模式，打造品牌的炼金术，从而成为引领时代之“大神”，信众如恒河沙数。

由此可见，2011年到2014年的茶企全产业链战略热潮，更多是停留在营销话术层面，脚踏实地去真干、“傻”干、实干的少。

 

到了2015年，许多品牌茶企就遭到了报应，因为经销商发现厂家只会玩炒作概念的花架子，宣传远大于实际，这种靠营销上位的茶企，在泡沫年代会形成“跟着品牌有肉吃”之财富效应，但到了市场深度调整期，可谓大潮退去了，才知道在裸泳。其裸泳的实质乃在于，这些玩营销噱头的茶企根基很浅，这些年都忙着找快钱，忙着在全国跑马圈地招大商，在台地茶园升级改造，古树茶资源深度整合，科研投入，技术研发，产品创新，茶农、厂家、商家良性一体化，蓝海战略等对产业链进行纵深开发方面乏善可陈。

 

于是，我们看到了，云南千千万万茶企都陷入了跟风炒作，家家做古树茶之怪象，都在做最没有技术含量的大自然搬运工。这让经销商情以何堪，既然你厂家只会简单的收点鲜叶或毛茶压个饼卖卖，我何必让你雁过拔毛，不如自己亲自上茶山找茶农收料。这些年，云南的茶企被虚热的市场惯坏了，什么热就去追捧什么，从来没有一个清晰的定位，作为立志开百年老店的企业我安身立命处究竟是什么；对于经销商与合作伙伴，也往往抱着短期利益最大化之动机，把你玩废了，我重新招个大商来玩就是；也不愿意重金布局上游与组建专业化的团队，认为见效太慢，不如制造概念在市场快速圈钱来得痛快。

许多企业做品牌与全产业链的觉悟大抵如此，2016年的礼崩乐坏就在情理之中了。市场不好做，加上微信之普及与茶山游的盛行，茶行业跑步进入了信息大透明时代，许多经销商与消费者跑到茶山一了解情况，原来自己最信任的品牌许多连内裤都没穿，上演了一部部皇帝新装之茶山大片……

 

平台崛起的年代，再不做强供应链就晚了

茶企全产业链风光不再，其实是表达两层意思。一是上文提到的建立在营销话术上的全产业链风光不再，二是下文将要深度剖析的，近年来各种平台的流行，其对企业全产业链之建设带来的促进与抑制作用。

这里用了一对矛盾的词语：促进与抑制。

 

其实笔者想表达的是，善用平台的品牌企业，将利用跟各种平台的战略合作，促进其全产业链建设。当然，其前提是要建立强大的供应链。因为这些平台企业，许多都是在玩搭建产销对接平台，精选供应商之游戏规则，具备强大供应链的茶企往往位于优选之列，其会拿出平台的宝贵资源助推茶企之全产业链建设。

抑制是指，平台与品牌有兼容的一面，也有对冲的一面。品牌茶企，是从上游到下游之全产业链纵向整合，而平台则是横切产业链，其可以是上游的原料交易平台，也可以是仓储平台，比如云茶仓，中游的信息对接平台，比如中国普洱茶网（www.puercn.com），还可以是终端渠道平台，比如专注于中期茶资源整合的陈茶汇，以及类金融交易平台，比如各种茶交所。

兼容是指，平台企业搭建行业基础平台，需要品牌企业来唱戏；对冲是指，平台有自己横切产业链，快速做大的梦想。一般来说平台做大了，就会对品牌茶企形成渠道霸权，这些掌握渠道与终端零售霸权的平台，会打断品牌茶企建设全产业链的进程，因为其想将品牌茶企锁定为供应商、制造品牌之角色，从而攫取行业定价权、话语权，为自己牟取更多的利益。

 

以前的国美、苏宁、家乐福、沃尔玛如此，现在的淘宝、天猫与京东也是如此，每一个做平台的企业都怀着横向扩张的梦想……

茶界会不会出现类似家乐福、淘宝这样的行业垂直超级平台？超级平台的出现只是时间问题，其在何时诞生，谁也无法预测。我们现在能研判的仅仅是，这是一个做平台的黄金时期。因为茶行业自2014年的春天之后，一直处于横盘之中，品牌的话语权被严重削弱，茶企苦心营建的全产业链秩序在某种程度上已经崩溃。这对品牌茶企来说，是礼崩乐坏，对于立志于打造平台的企业来说，无疑是千载难逢的机会。我们知道，平台快速做大往往是行业的萧条时期，比如家电业在80年代末、九十年代初遇上产品严重积压，主打品牌折扣货的国美就趁势崛起。

 

当然，目前茶行业存在平台迅速做大的机会，但要做成超级平台估计还不太可能。这也就是说拥有品质供应链优势的茶企，将利用各种优质平台实现快速扩张，而平台由于其还不是巨无霸的恐龙，其要借力品质供应链，很多时候会唯强势品牌马首是瞻。而没有强大供应链的茶企会发现，其很难入平台之法眼，很难搭上平台快速扩张之随风车。而要靠自己亲力亲为打造全产业链所有环节，一是整合成本太高，周期太长，另一个是经销商也没有忠诚度，重金布局全国市场，往往投入大产出小，不得不退而求其次为经销商提供代工与定制化服务。加上，平台对渠道资源，尤其是终端消费人群的强势整合，更加抑制了缺乏根基的品牌茶企建设全产业链之进程。

 

打造茶界新蓝海，品质供应链的炼金术

笔者在为蒲门茶业做战略规划之时，将品质供应链放在核心架构来对待。因为有了具备成本优势、特色鲜明、适销对路的品质供应链，就能借助平台崛起之东风，与优质平台达成战略合作，利用各种专业平台做市场，可谓事半功倍。同时，打造品质供应链，不当懒惰的大自然搬运工，就能规避与茶农、小作坊的低层次竞争，进入企业发展的高阶，打造新型，良性发展的茶农、厂家、商家一体化模型，从而形成了企业发展生态闭环。

 

概言之，有了品质供应链，一能与优质平台达成战略合作，二是能维持经销商的忠诚度，携手其深度开发市场。

品质供应链，供应的是什么呢？也就是茶企将上游的基础工作做扎实，为下游的合作伙伴提供完整产品。完整产品是指，产品分三个层次，首先是自然产品，也就是产品本身的使用价值，即效用；其次是服务产品，也就是消费者使用你的产品，能享受到哪些走心服务；最外围的是虚拟产品，也就是品牌文化价值，通过塑造品牌文化，让消费者使用你的产品感到荣光，倍有面子，产生文化认同感。

相信，当三位一体的完整产品摆在面前，合作平台与经销商都很乐意去推。但光有这些标配，还远远不够，因为产品、服务、品牌，任何一家做品牌的茶企都能提供。因此，我们规避同质化竞争的终极武器，就是打造茶界新蓝海。

 

每个立志做不同的茶企都有其蓝海梦想，彩农打造的是茶界最新顶级名片——云南岩茶；

五正熟茶打造的是，复刻传统经典，施行熟茶大单品战略；

天下普洱茶国，靠晒红扬名立万。

这些企业，都在某种程度上开辟了茶界新蓝海，引领了茶界最新潮流。而源自滇红原产地凤庆的蒲门茶业，选择的是大滇红领域，意欲做大滇红的领先品牌。

 

随着市场的发展，各种滇红新概念层出不穷，这显然是传统滇红体系很难概括的，故蒲门要与时俱进打造“大滇红”产业。

蒲门的做法是，加大科研与产品研发力度，在弘扬传统滇红工艺的基础上，发力新品类、新工艺，构建“大滇红”体系。其分为四大板块：

传统滇红：工夫红茶、红碎茶；

新滇红：古树红、野生红、年份红、晒红四大当家花旦；

时尚养生调配茶：原味调配、花式调配；

深加工衍生品：滇红日化产品、滇红茶膏、滇红速溶茶等。

 

要玩转大滇红体系，仓储消费是核心关键。其一方面能建立行业差异化，另一方面能通过融大资，对优质原料进行战略性收储，建立“滇红第一仓”这个战略支点。有了这个大仓储支点，上游可以整合更多的优质茶园、初制所，收储不同山头的优质滇红与普洱茶原料，打造纯料、拼配茶（调配茶）与年份茶体系，其也可以对下游消费市场的开拓提供强大的供应链支持。同时，有了滇红与普洱茶大仓储，可以引入战略性投资，方便招大商、融大资、抓大单，可以深挖不同的细分市场，提供给经销商更多的选择。

蒲门茶业通过深耕滇红核心产区——凤庆，打造滇红最强大的品质供应链，从而在上游形成产业势能，再实施品牌与渠道战略，将势能转化为下游的动能。有了一定品牌影响力与市场占有率之后，就可以通过搭建共享发展平台，输出行业标准与整合模式，整合上游的茶园、茶农、初制所、精制厂、原产地仓储，下游的战略渠道商、经销商、消费者，并取得政府支持、资本青睐、媒体背书，融合各种专业服务机构，进行跨界资源大整合，从而打造一个以龙头茶企为核心的滇红产业生态共荣圈。